General Motors versus Ford parte 3 (final)

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Cada uno de los jugadores, GM y Ford, solo podía controlar sus propios movimientos, pero no los del otro. Los potenciales resultados que obtendrían dependerán de cómo interactúan. Es así como GM realiza su primera movida introduciendo su nuevo modelo, el Chevrolet, a un precio en el límite superior de la gama de vehículos de bajo precio. ¿Qué opciones tenía Ford? 

1.     No reaccionar a la espera del comportamiento de la economía y los resultados que obtenga la GM para recién actuar en base a lo observado. Si la economía declina –lo que es poco probable-, GM no alcanzará el volumen deseado de ventas. Sin embargo, Ford prevé una alta probabilidad de que la economía crezca, en cuyo caso solo tiene una opción: bajar sus precios, lo que sería un  tanto tardío porque ya habría dado tiempo a GM para alcanzar el volumen de ventas deseado, con lo que GM ya cumpliría su objetivo básico, penetrar en el mercado de Ford.

En consecuencia, Ford rechaza esta opción.

2.   Bajar inmediatamente el precio de su modelo T con el fin de ensanchar la brecha de precios, atacando directamente la estrategia de Sloan. En este caso. GM tiene dos opciones: mantener su precio o bajarlo para contrarrestar la baja de precios de Ford. Esto podría implicar una sucesión de caídas de precios por parte de ambos competidores. Si GM mantiene su precio solo cabría esperar que sus ventas alcanzaran la cuarta o quinta parte del volumen requerido en el caso que la economía declinara, se mantenga o crezca. Alternativas altamente probables. Sólo alcanzaría su volumen de equilibrio si la economía experimentara un boom, esto es, un alto crecimiento, lo que se veía poco probable, pero no imposible. Si GM persigue los precios de Ford y la economía crece, GM gana, pero en caso contrario, que es poco probable, gana Ford. En consecuencia, si Ford baja su precio, GM lo seguirá con alta probabilidad de ganar.

Por tanto, Ford rechaza esta opción.

3.      Producir un modelo contra GM que sea comparable en precio y diseño con el propósito de bloquear, impedir que GM tenga el volumen de ventas que requiere. Esta opción le permitiría a Ford aprovechar sus economías de escala produciendo un modelo TT, que comparta gran cantidad de partes y piezas comunes al modelo T. el problema de esta opción no radica en sus costos, sino que en sus efectos colaterales. Si bien competirá con el modelo de GM, también lo haría con el modelo T de la propia Ford. Si la economía crece rápidamente, GM sobrevive, en caso contrario, Ford se impone, lo que en su momento vio como altamente probable. 

4.     Combinar las opciones 2 y 3, esto es, colocar un nuevo modelo en el mercado conjuntamente con una baja en el precio del modelo T. ante esta alternativa GM tiene dos posibilidades: mantener su precio o bajarlo cada vez que Ford lo haga. Si GM mantiene su precio, ante cualquier estado que presente la economía, Ford gana; si GM baja su precio conjuntamente con Ford, en el caso poco probable que la economía experimente un boom, GM alcanza su objetivo. Mientras más pronto tenga lugar el eventual boom económico, más se ve favorecido GM, mientras que más tardío se dé, más se ve favorecido Ford. En caso contrario, si la economía declina, se mantiene o crece levemente, GM pierde, ganando Ford.

      En definitiva, la mejor opción para Ford consistió en esta última, esto es, contrarrestar la intención de GM de introducirse en su mercado, por la vía de bajar el precio del modelo T e introduciendo un nuevo modelo competitivo con el modelo lanzado por la GM al mercado.

El resultado fue lo que se presentó en el primer capítulo de esta serie: GM revolucionó y modificó significativamente la estructura de la oferta de automóviles en USA, al punto que GM se constituyó en la empresa líder en su rubro hasta la década de los 70, produciendo más del 50% de los automóviles fabricados en USA, y reduciendo la participación de Ford a un 30%. Después la incursión de los automóviles japoneses, volvió a cambiar las cosas.

General Motors versus Ford (parte 1)

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Hace exactamente un siglo, la empresa Ford producía solo un modelo de automóviles, el modelo T, en tanto que General Motors (GM) producía varios modelos, desde el Chevrolet hasta el Cadillac, pero el mercado de automóviles de bajos precios estaba en manos de Ford, en tanto que GM solo producía modelos de precios medios y altos. Ambas empresas apuntaban a distintos mercados sin competir entre sí.

Henry Ford era un ejecutivo con una mentalidad estratégica que dirigía su empresa con un estilo dominante, lo que incomodaba a algunos de sus mejores colaboradores. Uno de ellos, N. Hawkins decidió abandonar Ford e incorporarse en 1921 al equipo ejecutivo de GM y planear el juego contra Ford al incursionar en el mercado de automóviles de bajo precio.

Ambas empresas, Ford y GM, tenían claro que las mayores utilidades en la industria automotriz se concentrarían en el campo de los vehículos de bajo precio. Ford se resistía a modificar el diseño del modelo T dado que su medida del éxito estaba determinada por su alto volumen de ventas., el cual le permitía producir a bajo costo. De hecho, ya en 1915, GM había producido un modelo cuyo precio se acercó al del modelo T de Ford, quien reaccionó de inmediato bajando su precio.

Es así como en 1921, el equipo ejecutivo de la GM, con Alfred Sloan a la cabeza, decidió invadir el mercado de automóviles de bajo precio que Ford satisfacía monopolísticamente con su célebre modelo T. La estrategia de Sloan consistió en ordenar los modelos en 6 categorías de precios: muy bajo, bajo, regular, alto y muy alto. La de muy bajo precio estaba monopolizada por Ford. Éste, en cambio tenía dividido el mercado en dos grandes categorías: sus automóviles y los otros.

Desde el punto de vista de Sloan, Ford dominaba la parte inferior de la pirámide de demandas que GM subdividió en 6 categorías. El plan Sloan consistió en invadir el mercado de Ford en aquella categoría donde GM no tenía ningún modelo, por lo que GM decide diseñar un modelo de mayor calidad a un precio en el límite superior dentro de la categoría de muy bajo precio. Esto es, no competiría directamente con el precio de Ford, pero tendría un precio cercano y una calidad tan superior que pretenderá desviar parte de la demanda de Ford a GM por un pago levemente mayor a cambio de un automóvil de mayor calidad. La estrategia radica en que ahorrando una pequeña cantidad adicional es posible conseguir al significativamente superior.

Para ello, GM coordinó todas sus actividades de ingenierías, producción, publicidad, ventas y servicios con el objetivo de ingresar al mercado de Ford. La estrategia abordada revolucionó y modificó significativamente la estructura de la oferta de automóviles en USA, a punto tal que posteriormente GM pasó  ser la empresa líder en su rubro hasta la década de los 70, alcanzando a producir más del 50% de los automóviles fabricados en USA, y reduciendo la participación de Ford a un 30%.

En otra oportunidad espero abordar la implementación de la estrategia en base a la teoría de juegos y árboles de decisión.

Osorno sin agua

En pleno siglo XXI, en una ciudad de Chile, su población se encuentra sin disponibilidad de agua potable desde hace ya más de una semana. Estamos hablando de un país que se vanagloria de estar adherida a la OCDE, de tener el más alto ingreso per cápita de América Latina, de ser la punta de lanza del neoliberalismo a nivel planetario. Del país que no pocos miran, unos embobados, otros con recelo.

Un país cuya producción y distribución de agua potable se encuentra totalmente privatizada, no en tiempos del innombrable, sino que bajo uno de los gobiernos de la Concertación, el encabezado por Eduardo Frei Ruiz-Tagle. Se asumía que para encabezar la transición hacia la democracia, se había escogido a quienes se plantearon como alternativa a la continuidad de la dictadura, la Concertación de Partidos por la Democracia. Desconozco en qué minuto se le dio vuelta el paragua, pero lo concreto es que por razones que también desconozco, aunque imagino, en vez de plantarle cara al neoliberalismo, terminó por consolidarlo, restringiéndose a limarle sus aristas más ásperas.

El país, cansado de escoger a quienes han terminado por ser cooptados por la derecha, ha terminado por colocar en el gobierno a quienes son los auténticos impulsores del modelo político, económico y social que se tiene. Ahora a ellos les ha estallado este desastre en Osorno, revelador del contexto en que se mueven, se gestionan las empresas privadas cuyos objetivos uno, dos y tres, no es otro que maximizar utilidades a como dé lugar, sin mayores consideraciones. Revelador también de un gobierno que está haciendo el loco, y de un Estado que mira al techo, sin capacidad alguna de fiscalización al amparo del concepto predominante, que no es otro que dejar que las empresas privadas se muevan como pez en el agua.

Estamos ante un espectáculo digno de Ripley, donde la versión que circula señala que quien estaba a cargo de rellenar un estanque de petróleo de un motor ubicado cerca de la toma de agua potable, justo antes de los filtros, abrió la llave de paso para rellenar, y al parecer, habría omitido u olvidado cerrar la llave, provocando el rebalse de petróleo a los filtros, inutilizándolos y afectando la planta de tratamiento de aguas. Estos motores, localizados en las inmediaciones de la planta de tratamiento de aguas, suelen ser eléctricos justamente para evitar los motores a petróleo por los riesgos de manipulación que encierra, como el que estamos presenciando.

La razón por la cual la empresa sanitaria habría desechado el uso de motores eléctricos sería de orden económico: la electricidad en hora de punta es muy cara, razón por la cual no habrían encontrado nada mejor que instalar generadores diésel para generar energía propia durante las horas punta. Inteligencia pura guiados por la maximización de las utilidades. Cero gestión del riesgo. Cero consideraciones éticas.

Quien preside el directorio de la empresa responsable de este desaguisado de marca mayor, es Guillermo Pickering, quien fuera subsecretario de Interior en tiempos de Frei Ruiz-Tagle, subsecretario de Obras Públicas bajo el gobierno de Lagos, miembro del directorio de Ferrocarriles del Estado, director de Metro, hoy cooptado por el neoliberalismo y privatizado hasta la médula.

Este es el paisito en que nos movemos. Solo falta que venga un Trump para que nos diga: bueno, si no les gusta, váyanse a otra parte. Mientras tanto Piñera que estaba a punto de partir a un evento privado mundial gracias a una invitación de Google que nadie conocía, y que se vino a conocer a última hora, en un gesto que enternece, decidió no solo no viajar con su familia, sino que quedarse en el país, para “monitorear” el desastre y ponerle término cuanto antes. Con ello espera amortiguar y revertir la eventual caída en las encuestas que este evento le reportaría.

Lo ocurrido invita a pensar en la necesidad de una reingeniería profunda en nuestras propias cabezas de modo de situar al ser humano en el centro de nuestras preocupaciones siempre, no solo cuando queda la crema.

El modelo de negocio automotriz chileno

En el ámbito automotriz, al menos en Chile, se ha institucionalizado un modelo de negocio que resulta imposible soslayar para quienes crecimos y creemos que cualquiera sea el bien/servicio, su precio contado siempre debe ser más bajo que el precio crédito. Hoy aparenta ser al revés.

El modelo de negocio imperante, para la venta de vehículos nuevos, se basa en un precio contado al que se rebaja lo que se denomina un bono de financiamiento para el caso que se quiera comprar al crédito. Por ejemplo, si un automóvil tiene un precio contado de 8 millones y un bono de financiamiento de un millón y medio, entonces su precio crédito sería de 6,5 millones con la posibilidad de comprarlo con un modesto pie de $500,000 y el saldo en cómodas 12, 24 o 36 cuotas mensuales. La trampa está en las tasas de interés que se aplican, cuyos valores son tales que se termina pagando dos a tres veces el precio del vehículo. Todo esto, libre y voluntariamente.

Este modelo de negocio es tal que la empresa comercializadora de automóviles no actúa sola, sino que en alianza con una empresa financiera, fundiéndose ambas en una sola. Sumando y restando, el verdadero negocio está en vender automóviles al crédito antes que al contado.

Para remate, cuando han pasado un par de años pagando cuotas, desde la empresa que nos vendió el vehículo te invitan a renovarlo, recibiéndolo en parte de pago por otro nuevo, pagando un valor contado que puede llegar a ser cero, y que tan solo implica un aumento en el valor de la cuota que se está pagando y/o extender el pago de la cuota por no pocos meses más. Así volvemos a creer que tenemos un nuevo vehículo. De hecho no somos dueños de nada hasta que no paguemos la última cuota, por lo que se trataría de un leasing como se denomina a este mecanismo de venta.

De esta forma el consumismo nos consume y explica gran parte de los problemas que nos afligen, del malestar que está ahí, en el ambiente, en el aire y que se expresa en los altos niveles de endeudamiento y depresión existentes.

Haríamos bien en hacer un alto en el camino para no dejarnos seducir por cantos de sirena. Es difícil e insoslayable, pero no imposible.

El desafío de diseñar una organización

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En estos tiempos turbulentos, de un dinamismo y desarrollo científico y tecnológico sin precedentes, las personas y las organizaciones están enfrentadas a enormes desafíos si es que aspiran al menos a sobrevivir y no morir en el intento.

El imperativo de hoy pareciera ser renovarse o morir. Lo vemos en todas las esferas, tanto con los boliches de las esquinas de antaño como con los servicios de transporte urbano.

En este marco las organizaciones se ven en la necesidad de estar permanentemente revisando sus modelos de negocios, al igual que sus diseños organizacionales. Este último concepto va más allá de las estructuras organizacionales o de los conocidos organigramas, las que solo dan cuenta de la distribución y agrupamiento de los puestos de trabajo.

El diseño organizacional busca dar respuesta a interrogantes que son esenciales para visualizar si está alineado con un modelo y una estrategia de negocios en particular. A continuación haré mención a aquellas que no podrán obviarse.

La conformación de las unidades de trabajo, esto es, los departamentos, centros, direcciones, nos obligan a interrogarnos respecto del criterio de agrupación del personal con que se cuenta. Los hospitales y las clínicas suelen hacerlo en base a las especialidades (obstetricia, urología y otros); las empresas consultoras en base a proyectos, donde lo que une a las personas es estar embarcado en un mismo proyecto; otras empresas lo hacen en base a procesos (mantención y reparaciones). El formato tradicional de división del trabajo ha estado basado en las clásicas funciones al interior de las empresas, tales como producción, comercialización, contabilidad, recursos humanos, etc. También están aquellas que se estructuran en base a los mercados que atienden, ya sea de carácter geográfico (zona norte, centro, sur), etáreo (niños, hombres, mujeres, adultos mayores) u otros.

Una segunda interrogante tiene relación con la autoridad, la cadena de mando, lo que implica identificar a quienes reportar, a quienes supervisar, ordenar, esto es, identificar la relación jerárquica o de autoridad a establecer. Lo anterior, acompañado de la modalidad que adoptará: una relación de carácter autoritaria o democrática, de arriba hacia abajo, o entre iguales.

La próxima interrogante se refiere a la cantidad de personas que es posible dirigir eficaz y eficientemente, lo que está asociado a las respuestas dadas a las interrogantes anteriores, y que define lo que se denomina amplitud o tramo de control. Mientras más amplio sea un tramo de control, o sea, mientras mayor es la cantidad de trabajadores a dirigir o supervisar, se espera un menor número de niveles, una organización más plana, horizontal o “chata”.

Otra interrogante está referida al nivel en que se adoptan las decisiones; mientras más alto sea el nivel en que tienden a tomarse las decisiones, más centralizada será una organización, y por el contrario, una organización será más descentralizada en la medida que las decisiones, cualesquiera que estas sean, puedan ser adoptadas al más bajo nivel.

Una última interrogante está asociada al nivel de formalización de la empresa, esto es, en qué medida las personas se rigen por reglas, normas, protocolos, estándares, procesos definidos, preestablecidos. Debe tenerse presente que toda formalización resta espacios de libertad, con las ventajas y desventajas que ello conlleva.

Como se puede observar, el desafío de diseñar una organización es una tarea compleja, y para responder las interrogantes planteadas inciden distintos factores, que por lo general actúan en direcciones opuestas. Entre estos factores se deben considerar el tamaño, la historia, trayectoria, sector y entorno en el que opera la organización, así como el personal y la tecnología con que cuenta.

Una organización moderna, que opera en el sector de las nuevas tecnologías es un hecho que deberá disponer de personal altamente calificado, que muy probablemente requiera y demande una amplia libertad de acción para desarrollar su trabajo, así como un elevado nivel tecnológico ya sea para las comunicaciones internas como externas como para los sistemas que sus actividades demanden. En este esquema para tener éxito, muy probablemente la empresa deba tener un bajo nivel de formalismo para que su personal tenga espacio para decidir, crear, innovar y emprender. Ello implica que también deberá tender a la descentralización, confiando en las decisiones que se adopten al más bajo nivel. Por otro lado la forma en que se relacionen entre sí superiores y subordinados deberá tener un talante eminentemente democrático, de igual a igual, fundado en la confianza, en la responsabilidad de cada uno. No basta con tener estrellas en el ámbito de cada especialidad, sino que estrellas también en materia de calidad humana, en el trato, en la relación con el otro.

Por el contrario, una organización tradicional, convencional, estable, de larga data, cuya tecnología y mercado no ha cambiado mayormente en el sector en el que opera, y que tampoco aspira a alterar mayormente su presente, lo más probable que tienda a ser altamente formalizada, con rutinas predefinidas, donde cada trabajador sepa claramente lo que tiene que hacer y que se limita a ello. También es muy probable que sea altamente jerarquizada, cuyos trabajadores tienen un bajo nivel de escolaridad, y que por lo mismo necesitan que se les ordene y diga lo que tienen que hacer. También tenderá a ser una organización altamente centralizada, desconfiándose que en los niveles inferiores se esté en condiciones de tomar decisiones.

Como no escapará a los lectores, hay harto paño que cortar cuando se trata de diseñar una organización, sea esta pública o privada, con o sin fines de lucro, del sector productivo o de servicios.

Evolución de los modelos de negocio

Los negocios del pasado eran relativamente simples, estables, duraderos. Desde la segunda mitad del siglo pasado, de la mano del vertiginoso desarrollo científico y tecnológico, los negocios se han tornado complejos, inestables, cambiantes. La creatividad, la innovación y el emprendimiento dejan su huella. Desaparecen negocios que perduraron por siglos, y los que se generan tienden a ser volátiles. Para surgir, consolidarse, mantenerse en la cresta de la ola y no morir en el intento, es necesario innovar, permanecer en estado de alerta, no pestañear, dormir con al menos un ojo abierto. Así es el mundo que nos está tocando vivir.

En este marco surgen los modelos de negocio, distintas maneras de hacer negocio, de producir y/o comercializar productos o servicios, de agregar valor a nuestras propuestas, de llegar a nuestros clientes. Innovamos para capturar un apetitoso segmento de mercado, para no quedar fuera del mercado, para diferenciarnos.

Un tipo de modelo de negocio es aquel en el que se desea acceder a dos segmentos de mercado dependientes entre sí, y en el que un segmento subvenciona al otro. Es el modelo que adopta una discoteca cuando cobra entrada a los varones, no así a las damas. Ello supone que habrá damas en la discoteca como para que los varones se vean tentados a pagar sus entradas. Similar modelo es el que adopta un periódico gratuito, cuyo mercado son tanto quienes reciben el periódico como sus anunciantes. Los lectores leen gratuitamente gracias a los anunciantes que son quienes pagan por su publicidad. Para que este esquema o modelo de negocio funciones es indispensable que exista un alto número de lectores, lo suficientemente alto como para que resulte atractivo para los anunciantes pagar por incluir su publicidad en el periódico. Similar modelo aplica Google que ofrece gratuitamente capacidad de almacenamiento para quienes crean una cuenta de correo electrónico, la que es financiada gracias a los anunciantes que pagan por incluir sus avisos publicitarios atraídos por el alto número de usuarios con que cuenta Google. Este modelo se denomina de los dos o más lados.

Otro modelo es el llamado de cebo y anzuelo porque se basa en la venta a bajo precio, o del regalo, de un producto (el cebo), sobre la base de que posteriormente deberá comprar los consumibles, repuestos o servicios asociados al producto. Es el caso de las máquinas de afeitar en base a hojas desechables. También es el caso de las máquinas fotocopiadoras cuya expansión se vio facilitada cuando la empresa comercializadora decidió dejar de venderlas para cobrar mensualmente en base al número de fotocopias sacadas. O las impresoras de bajo precio, pero que demandan cartuchos de tinta de alto precio.

En fin, así como estos existen muchos otros tipos de modelos de negocios surgidos al amparo de internet. El mundo de los negocios ha cambiado drásticamente. La estabilidad y placidez de antaño, de nuestros viejos y abuelos ha quedado atrás. Vivimos tiempo de cambio, que nos a obliga a estar en estado de alerta permanente. Es el mundo que nos toca vivir, el de los celulares, el de la comunicación instantánea, de estar siempre galopando para no perder oportunidades. Por momentos me pregunto si acaso vale la pena, si acaso este mundo es mejor que el de nuestros antepasados. Hay más recursos materiales, tenemos más, pero ¿somos más?

Levantando un modelo de negocios

El concepto de modelo de negocios es relativamente reciente y, por lo mismo, está en pleno desarrollo, razón por la cual no existe una única definición. Sin embargo, hay cierto consenso en que apunta a mostrar los rasgos esenciales de un negocio o de un emprendimiento en particular. Por tanto, modelar un negocio implica un proceso de abstracción por el cual se procura representar el negocio, en una suerte de grandes brochazos, despojados de sus detalles.

Haciendo una analogía con el mundo pictórico, podríamos asociar el modelo de negocios con un cuadro impresionista de Monet, Manet, Renoir o Degas. Distinto es el caso de los óleos de Enrique Campuzano, Claudio Bravo y Francisco Mery, insignes pintores chilenos, cuyo realismo o hiperrealismo, esculpe la realidad tal cual es, o es vista, enfatizando los detalles, lo que no hace un modelo de negocios tal como lo estamos concibiendo en estas líneas.

El plan de negocios, por el contrario, se centra en la implementación del negocio que se ha modelado. En consecuencia, el modelo del negocio debe preceder al plan de negocio. Si quisiéramos relacionar los conceptos de modelo y plan del negocio en una frase, podríamos afirmar que el plan de negocio está destinado a operacionalizar el modelo de negocio.

Para modelar un negocio, uno de los estudiosos del tema, Alexander Osterwalder, ha propuesto elaborar un documento muy simple que parte con la identificación de los distintos segmentos de clientes a quienes queremos llegar, o a quienes llegamos, dependiendo de si estamos modelando el negocio que tenemos en este minuto, o aquel que queremos tener.

Luego debemos clarificar nuestra oferta, esto es, nuestra propuesta de valor, cuál es el valor agregado con que aspiramos cautivar, atraer a nuestros clientes para que opten por nosotros. Esta propuesta, para que sea atractiva debe apuntar a resolver un problema que tengan los distintos segmentos de clientes a los que estamos apuntando.

Una vez identificados el segmento de clientes y nuestra propuesta de valor, podremos centrarnos en definir la modalidad, los canales o vías de distribución, con que pretendemos llegar con nuestra oferta.

Posteriormente deberemos abocarnos a establecer la forma con que nos relacionaremos con los clientes para fidelizarlos con nuestra propuesta de valor, relaciones que pueden ir desde aquellas asistencias personales dedicadas hasta las automatizadas y de creación de comunidades de interés.

A pesar de su relevancia, recién en este minuto corresponde abocarse a las fuentes de ingreso por parte de cada segmento de clientes que se aspira tener, y por tanto, se debe especificar la política de precios que se tendrá, en el que se indiquen los tipos de ingresos esperados; si éstos serán de una sola vez, en períodos regulares o esporádicos; si serán precios fijos o variables.

Definida la estructura de ingresos de nuestro modelo, se debe proceder a identificar los recursos claves que requiere su operacionalización, esto es, los recursos que nos permitan concretar nuestra propuesta de valor, que ésta llegue a los clientes esperados y permitan generar los ingresos previstos. Estos recursos pueden ser tanto físicos, como humanos, financieros o intelectuales.

Luego deberán identificarse los procesos claves que posibiliten la implementación del modelo de negocio con los niveles de eficiencia y eficacia esperados. En toda organización se tendrán distintos procesos, tales como los de comercialización, producción, selección de personal, control de calidad, atención de clientes, investigación y desarrollo, servicio posventa, entre otros. De los procesos que el funcionamiento del modelo exija, se deberán identificar aquellos que se consideren claves.

A estas alturas, corresponde describir las alianzas, sociedades o redes claves que contribuyan al funcionamiento del modelo, ya sea para optimizarlo, reducir el nivel de riesgos, facilitar las compras o las ventas, desarrollar nuevos negocios, asegurar disponibilidad de recursos claves, aprovechar economías de escala.

Por último se hace necesario estructurar los costos que demandará la operatividad del modelo del negocio, costos que originarán los distintos componentes, en particular, los recursos, las actividades y las sociedades claves. Estos costos deberán desagregarse en costos fijos y variables.

La siguiente tabla resume lo descrito:

Bloque	Contenido	Preguntas
1. Segmentos de clientes	Uno o varios segmentos de clientes.	¿A quién nos dirigimos? ¿Qué segmentos consideramos? ¿Cuáles son prioritarios?
2. Propuesta de valor	Trata de resolver problemas de los clientes y resolver sus necesidades con propuestas de valor.	¿Qué problemas solucionamos? ¿Qué necesidad satisfacemos? ¿Qué beneficios aporta?
3. Relación con el cliente	Establecimiento y mantenimiento de relaciones con cada segmento de clientes.	¿Qué tipo de relaciones esperan los clientes que se establezcan y se mantengan con ellos?
4. Canales de distribución y comunicaciones.	Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta.	¿A través de qué canales/medios se contactará y se atenderá a los clientes?
5. Flujos de ingreso	Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.	¿Qué valor están dispuestos a pagar los clientes por dicha solución? ¿Mediante qué formas de pago? ¿Qué margen se obtendrá?
6. Recursos claves	Son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descritos anteriormente.	¿Qué recursos clave requiere este modelo de negocio?
7. Actividades clave	mediante la realización de una serie de actividades fundamentales.	¿Qué soluciones o actividades clave se va a desarrollar en este modelo de negocio? ¿De qué manera se llevará a cabo?
8. Red de partners	Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa. Proveedores, colaboradores, “competidores”.	¿Qué partners pueden hacer mejor o con un coste menor y aportar valor añadido a tu negocio?
9. Estructura de costos	Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos.	¿Cuál es la estructura de costes de este modelo de negocio?

Fuente: Blog de Manuel Gross

Identificados los 9 componentes de un modelo de negocio que se han mencionado, se tiene lo que se ha dado en llamar un lienzo o poster del negocio. Si se trata de un negocio existente, el lienzo nos ayudará a levantar el modelo del negocio que tenemos, que está tras el negocio que se encuentra en marcha, lo que nos permitirá tener una panorámica para ver dónde introducir mejoras. Si se trata de un negocio que queremos emprender a partir de una idea, el lienzo ayudará a explicitar lo que deseamos concretar asociando a sus componentes más importantes.

Ya sea que tenga su propio negocio o una idea que aspira desarrollar, le invito a levantar el modelo de negocio que ya tiene, o que desea tener. Estoy seguro que le ayudará a pensar estratégicamente y a entender las interrelaciones existentes entre los distintos componentes.

Para saber más:

Mejías, J. Herramientas: el lienzo de modelos de negocio

sitio web:

http://www.slideshare.net/marmongecr/herramientas-prcticas-para-innovacion-10-canvas-de-modelo-de-negocio