Levantando un modelo de negocios

El concepto de modelo de negocios es relativamente reciente y, por lo mismo, está en pleno desarrollo, razón por la cual no existe una única definición. Sin embargo, hay cierto consenso en que apunta a mostrar a los rasgos esenciales de un negocio o de un emprendimiento en particular. Por tanto, modelar un negocio implica un proceso de abstracción por el cual se procura representar el negocio, en una suerte de grandes brochazos, despojados de sus detalles.

Haciendo una analogía con el mundo pictórico, podríamos asociar el modelo de negocios con un cuadro impresionista de Monet, Manet, Renoir o Degas. Distinto es el caso de los óleos de Enrique Campuzano, Claudio Bravo y Francisco Mery, insignes pintores chilenos, cuyo realismo o hiperrealismo, esculpe la realidad tal cual es, o es vista, enfatizando los detalles, lo que no hace un modelo de negocios tal como lo estamos concibiendo en estas líneas.

El plan de negocios, por el contrario, se centra en la implementación del negocio que se ha modelado. En consecuencia, el modelo del negocio debe preceder al plan de negocio. Si quisiéramos relacionar los conceptos de modelo y plan del negocio en una frase, podríamos afirmar que el plan de negocio está destinado a operacionalizar el modelo de negocio.

Para modelar un negocio, uno de los estudiosos del tema, Alexander Osterwalder, ha propuesto elaborar un documento muy simple que parte con la identificación de los distintos segmentos de clientes a quienes queremos llegar, o a quienes llegamos, dependiendo de si estamos modelando el negocio que tenemos en este minuto, o aquel que queremos tener.

Luego debemos clarificar nuestra oferta, esto es, nuestra propuesta de valor, cuál es el valor agregado con que aspiramos cautivar, atraer a nuestros clientes para que opten por nosotros. Esta propuesta, para que sea atractiva debe apuntar a resolver un problema que tengan los distintos segmentos de clientes a los que estamos apuntando.

Una vez identificados el segmento de clientes y nuestra propuesta de valor, podremos centrarnos en definir la modalidad, los canales o vías de distribución, con que pretendemos llegar con nuestra oferta.

Posteriormente deberemos abocarnos a establecer la forma con que nos relacionaremos con los clientes para fidelizarlos con nuestra propuesta de valor, relaciones que pueden ir desde aquellas asistencias personales dedicadas hasta las automatizadas y de creación de comunidades de interés.

A pesar de su relevancia, recién en este minuto corresponde abocarse a las fuentes de ingreso por parte de cada segmento de clientes que se aspira tener, y por tanto, se debe especificar la política de precios que se tendrá, en el que se indiquen los tipos de ingresos esperados; si éstos serán de una sola vez, en períodos regulares o esporádicos; si serán precios fijos o variables.

Definida la estructura de ingresos de nuestro modelo, se debe proceder a identificar los recursos claves que requiere su operacionalización, esto es, los recursos que nos permitan concretar nuestra propuesta de valor, que ésta llegue a los clientes esperados y permitan generar los ingresos previstos. Estos recursos pueden ser tanto físicos, como humanos, financieros o intelectuales.

Luego deberán identificarse los procesos claves que posibiliten la implementación del modelo de negocio con los niveles de eficiencia y eficacia esperados. En toda organización se tendrán distintos procesos, tales como los de comercialización, producción, selección de personal, control de calidad, atención de clientes, investigación y desarrollo, servicio posventa, entre otros. De los procesos que el funcionamiento del modelo exija, se deberán identificar aquellos que se consideren claves.

A estas alturas, corresponde describir las alianzas, sociedades o redes claves que contribuyan al funcionamiento del modelo, ya sea para optimizarlo, reducir el nivel de riesgos, facilitar las compras o las ventas, desarrollar nuevos negocios, asegurar disponibilidad de recursos claves, aprovechar economías de escala.

Por último se hace necesario estructurar los costos que demandará la operatividad del modelo del negocio, costos que originarán los distintos componentes, en particular, los recursos, las actividades y las sociedades claves. Estos costos deberán desagregarse en costos fijos y variables.

La siguiente tabla resume lo descrito:

Bloque	Contenido	Preguntas
1. Segmentos de clientes	Uno o varios segmentos de clientes.	¿A quién nos dirigimos? ¿Qué segmentos consideramos? ¿Cuáles son prioritarios?
2. Propuesta de valor	Trata de resolver problemas de los clientes y resolver sus necesidades con propuestas de valor.	¿Qué problemas solucionamos? ¿Qué necesidad satisfacemos? ¿Qué beneficios aporta?
3. Relación con el cliente	Establecimiento y mantenimiento de relaciones con cada segmento de clientes.	¿Qué tipo de relaciones esperan los clientes que se establezcan y se mantengan con ellos?
4. Canales de distribución y comunicaciones.	Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta.	¿A través de qué canales/medios se contactará y se atenderá a los clientes?
5. Flujos de ingreso	Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.	¿Qué valor están dispuestos a pagar los clientes por dicha solución? ¿Mediante qué formas de pago? ¿Qué margen se obtendrá?
6. Recursos claves	Son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descritos anteriormente.	¿Qué recursos clave requiere este modelo de negocio?
7. Actividades clave	mediante la realización de una serie de actividades fundamentales.	¿Qué soluciones o actividades clave se va a desarrollar en este modelo de negocio? ¿De qué manera se llevará a cabo?
8. Red de partners	Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa. Proveedores, colaboradores, “competidores”.	¿Qué partners pueden hacer mejor o con un coste menor y aportar valor añadido a tu negocio?
9. Estructura de costos	Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos.	¿Cuál es la estructura de costes de este modelo de negocio?

Fuente: Blog de Manuel Gross

Identificados los 9 componentes de un modelo de negocio que se han mencionado, se tiene lo que se ha dado en llamar un lienzo o poster del negocio. Si se trata de un negocio existente, el lienzo nos ayudará a levantar el modelo del negocio que tenemos, que está tras el negocio que se encuentra en marcha, lo que nos permitirá tener una panorámica para ver dónde introducir mejoras. Si se trata de un negocio que queremos emprender a partir de una idea, el lienzo ayudará a explicitar lo que deseamos concretar asociando a sus componentes más importantes.

Ya sea que tenga su propio negocio o una idea que aspira desarrollar, le invito a levantar el modelo de negocio que ya tiene, o que desea tener. Estoy seguro que le ayudará a pensar estratégicamente y a entender las interrelaciones existentes entre los distintos componentes.

Para saber más:

Gross, M. (2012) Modelos de Negocio. Cómo aplicar el Business Model Canvas de Alex Osterwalder

Llorens, G. (2010) Una perspectiva al concepto de modelo de negocios

Mejías, J. (2911) Herramientas: el lienzo de modelos de negocio

Osterwalder, A. y Pigneur Y. (2010) Generación de modelos de negocios

Pizarro, M. (2011) Business Model CANVAS

sitios web:
http://www.businessmodelgeneration.com/
http://www.slideshare.net/CintyaCinele/generacin-modelos-de-negocios

http://www.slideshare.net/marmongecr/herramientas-prcticas-para-innovacion-10-canvas-de-modelo-de-negocio