El desafío de diseñar una organización

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En estos tiempos turbulentos, de un dinamismo y desarrollo científico y tecnológico sin precedentes, las personas y las organizaciones están enfrentadas a enormes desafíos si es que aspiran al menos a sobrevivir y no morir en el intento.

El imperativo de hoy pareciera ser renovarse o morir. Lo vemos en todas las esferas, tanto con los boliches de las esquinas de antaño como con los servicios de transporte urbano.

En este marco las organizaciones se ven en la necesidad de estar permanentemente revisando sus modelos de negocios, al igual que sus diseños organizacionales. Este último concepto va más allá de las estructuras organizacionales o de los conocidos organigramas, las que solo dan cuenta de la distribución y agrupamiento de los puestos de trabajo.

El diseño organizacional busca dar respuesta a interrogantes que son esenciales para visualizar si está alineado con un modelo y una estrategia de negocios en particular. A continuación haré mención a aquellas que no podrán obviarse.

La conformación de las unidades de trabajo, esto es, los departamentos, centros, direcciones, nos obligan a interrogarnos respecto del criterio de agrupación del personal con que se cuenta. Los hospitales y las clínicas suelen hacerlo en base a las especialidades (obstetricia, urología y otros); las empresas consultoras en base a proyectos, donde lo que une a las personas es estar embarcado en un mismo proyecto; otras empresas lo hacen en base a procesos (mantención y reparaciones). El formato tradicional de división del trabajo ha estado basado en las clásicas funciones al interior de las empresas, tales como producción, comercialización, contabilidad, recursos humanos, etc. También están aquellas que se estructuran en base a los mercados que atienden, ya sea de carácter geográfico (zona norte, centro, sur), etáreo (niños, hombres, mujeres, adultos mayores) u otros.

Una segunda interrogante tiene relación con la autoridad, la cadena de mando, lo que implica identificar a quienes reportar, a quienes supervisar, ordenar, esto es, identificar la relación jerárquica o de autoridad a establecer. Lo anterior, acompañado de la modalidad que adoptará: una relación de carácter autoritaria o democrática, de arriba hacia abajo, o entre iguales.

La próxima interrogante se refiere a la cantidad de personas que es posible dirigir eficaz y eficientemente, lo que está asociado a las respuestas dadas a las interrogantes anteriores, y que define lo que se denomina amplitud o tramo de control. Mientras más amplio sea un tramo de control, o sea, mientras mayor es la cantidad de trabajadores a dirigir o supervisar, se espera un menor número de niveles, una organización más plana, horizontal o “chata”.

Otra interrogante está referida al nivel en que se adoptan las decisiones; mientras más alto sea el nivel en que tienden a tomarse las decisiones, más centralizada será una organización, y por el contrario, una organización será más descentralizada en la medida que las decisiones, cualesquiera que estas sean, puedan ser adoptadas al más bajo nivel.

Una última interrogante está asociada al nivel de formalización de la empresa, esto es, en qué medida las personas se rigen por reglas, normas, protocolos, estándares, procesos definidos, preestablecidos. Debe tenerse presente que toda formalización resta espacios de libertad, con las ventajas y desventajas que ello conlleva.

Como se puede observar, el desafío de diseñar una organización es una tarea compleja, y para responder las interrogantes planteadas inciden distintos factores, que por lo general actúan en direcciones opuestas. Entre estos factores se deben considerar el tamaño, la historia, trayectoria, sector y entorno en el que opera la organización, así como el personal y la tecnología con que cuenta.

Una organización moderna, que opera en el sector de las nuevas tecnologías es un hecho que deberá disponer de personal altamente calificado, que muy probablemente requiera y demande una amplia libertad de acción para desarrollar su trabajo, así como un elevado nivel tecnológico ya sea para las comunicaciones internas como externas como para los sistemas que sus actividades demanden. En este esquema para tener éxito, muy probablemente la empresa deba tener un bajo nivel de formalismo para que su personal tenga espacio para decidir, crear, innovar y emprender. Ello implica que también deberá tender a la descentralización, confiando en las decisiones que se adopten al más bajo nivel. Por otro lado la forma en que se relacionen entre sí superiores y subordinados deberá tener un talante eminentemente democrático, de igual a igual, fundado en la confianza, en la responsabilidad de cada uno. No basta con tener estrellas en el ámbito de cada especialidad, sino que estrellas también en materia de calidad humana, en el trato, en la relación con el otro.

Por el contrario, una organización tradicional, convencional, estable, de larga data, cuya tecnología y mercado no ha cambiado mayormente en el sector en el que opera, y que tampoco aspira a alterar mayormente su presente, lo más probable que tienda a ser altamente formalizada, con rutinas predefinidas, donde cada trabajador sepa claramente lo que tiene que hacer y que se limita a ello. También es muy probable que sea altamente jerarquizada, cuyos trabajadores tienen un bajo nivel de escolaridad, y que por lo mismo necesitan que se les ordene y diga lo que tienen que hacer. También tenderá a ser una organización altamente centralizada, desconfiándose que en los niveles inferiores se esté en condiciones de tomar decisiones.

Como no escapará a los lectores, hay harto paño que cortar cuando se trata de diseñar una organización, sea esta pública o privada, con o sin fines de lucro, del sector productivo o de servicios.